Newsletter / TS Raport 
Zamów

QRM cz. 2 Skracanie czasu realizacji zleceń 

29 maja 2017

Przedstawiamy drugą część cyklu, opisującego filozofię QRM. Rok po publikacji części 1 w TS Raport 77/2016, podzielimy się z Państwem naszymi doświadczeniami z wprowadzania zmian organizacyjnych w WADIM PLAST.

QRM (Quick Response Manufacturing) to strategia organizacji, której celem jest ciągłe skracanie czasów realizacji we wszystkich obszarach firmy. Filozofia ta jest szczególnie skuteczna dla procesów, w których wytwarza się produkty na zamówienie (jednostkowe) lub w małych seriach produkcyjnych, gdzie widoczna jest duża zmienność oraz rynek wymaga relatywnie krótkich czasów obsługi zlecenia.

Przykładem procesu produkcyjnego, w którym warto zastosować metodę QRM może być oddział narzędziowy, który wytwarza formy wtryskowe na zamówienie klienta końcowego. W takim przypadku każdy produkt (forma wtryskowa) projektowany jest indywidualnie, a wytwarzane komponenty cechują się dużą różnorodnością, a co się z tym wiąże, mają różną pracochłonność i bardzo często inne ścieżki technologiczne. W procesie, który charakteryzuje duża zmienność, trudno jest osiągnąć zadowalające efekty wchodząc jedynie w proces standaryzacji. Ujednolicanie staje się w takim przypadku mocno ograniczone, a czasami wręcz niemożliwe.

W zależności od zlecenia trzeba stosować różne materiały, narzędzia i technologie obróbcze. Również proces „montażu” formy każdorazowo wymaga innych czynności. Aby uzyskać możliwie wysoką wydajność procesu, większość narzędziowni skupia się na jak największym wykorzystaniu zasobów ludzkich i maszynowych. Paradoksalnie metody zarządzania, które doskonale sprawdzają się dla produkcji wysokoseryjnej, nie sprawdzają się w przypadku produkcji jednostkowej. Wysokie obciążenie maszyn i ludzi jest działaniem pożądanym (z perspektywy właścicielskiej) w momencie, kiedy jesteśmy w stanie ograniczać zmienność, jaką generują elementy przepływu, tj. zlecenia (różna ich pracochłonność), zasoby, tj. maszyny (awarie) i ludzie (absencje), czynniki zewnętrzne, tj. sezon (kumulacja zleceń w jednym czasie). Jeśli nie jesteśmy w stanie zarządzić zmiennością, jaką wprowadzamy w system, to skupianie się jedynie na efektywności zasobów, powoduje powstawanie „kolejek”, a w wyniku tego obniża się „efektywność przepływu” komponentów i znacząco wydłuża czas potrzebny na wytworzenie formy wtryskowej.

Filozofia QRM prezentuje inne podejście do procesu wytwarzania – kluczowym aspektem jest „efektywność przepływu” i skracanie czasów realizacji zlecenia. Aby uzyskać ten efekt, należy w jednym z kamieni milowych wdrożenia doprowadzić do „zwiększenia” dostępności zasobów oraz przekształcić strukturę oddziału produkcyjnego z tradycyjnej na strukturę QRM.

Struktura QRM budowana jest na podstawie 4 kluczy QRM:

QRM w WADIM PLAST

W grudniu 2015 roku rozpoczęło się wdrożenie metody QRM w Wadim Plast. Pierwszym etapem było przeprowadzenie analizy procesu produkcji, mającej m.in. na celu rozpisanie procesu budowy formy na etapy. Chcieliśmy zidentyfi kować potencjalne wąskie gardła w procesie oraz oszacować realny, średni czas przygotowania formy w rozbiciu na czasy „maszynowe” oraz czasy oczekiwania, tzw. kolejki. Rys. 3.

Ostatnim krokiem analizy było zaprezentowanie raportu końcowego, który zawierał kluczowe wnioski dotyczące efektywności przepływu zleceń oraz opisywał kierunkowe rekomendacje dalszych działań.
 

Najważniejsze wnioski dotyczyły czasu realizacji zlecenia, dokładniej stosunku „czasu szarego” do „czasu białego”. Przez „czas szary” rozumiemy sumę wszystkich godzin poświęconych na pracę nad naszym zleceniem – jest to czas, podczas którego nasz produkt zyskuje na wartości. Przez „czas biały” rozumiemy pozostały czas, kiedy zlecenie przebywa w organizacji, ale nie wykonuje się nad nim żadnej pracy. Stosunek tych czasów (rozumiany jako efektywność przepływu) wygląda różnie dla każdej z organizacji.

Efektywność przepływu - skumulowana (liczona w dniach); stosunek „czasu szarego” do „czasu białego” (wyraża się w procentach)

W przypadku formy Wadim Plast „czas szary” stanowił jedynie 25% całości (chociaż na tle innych firm produkcyjnych z innych branż to i tak dobry wynik – większość benchmarków mówi, iż na początku ta proporcja oscyluje wokół 5-15%), a „czas biały” pozostałe 75%. Rys. 4. Taka proporcja oznacza szansę na skrócenie czasu budowy formy nawet o 50%! Jak tego dokonać? Mówiąc w dużym skrócie, należy zastosować prezentowane wcześniej 4 klucze metody QRM…

4 klucze QRM

Po zakończonej analizie w styczniu 2016 roku rozpoczęto wdrożenie filozofi i QRM. Początkowo działania odbywały się w zespole zarządzającym. Regularne spotkania z zespołem projektującym zmianę miały miejsce nawet kilka razy w tygodniu i dotyczyły strategicznych zagadnień organizacji pracy na oddziale narzędziowym. Omawiany zakres zmian niejednokrotnie budził kontrowersje i wymagał długich rozmów.

1. ORGANIZACJA I STRUKTURA

Pierwszy etap miał na celu zmianę istniejącej struktury organizacyjnej. Dotychczas w Wadim Plast funkcjonowały typowe działy funkcyjne. Był dział konstrukcyjny z głównym konstruktorem odpowiedzialnym za jego pracę. Dział obróbek mechanicznych zawierający w sobie zespoły odpowiedzialne za programowanie, frezowanie i montaż form – nad wszystkim czuwał kierownik narzędziowni. Oddzielna komórka odpowiadała za relacje z klientem – opracowywanie ofert, przygotowywanie harmonogramów i przygotowywanie wszelkich formalnych dokumentów, które są niezbędne do realizacji zlecenia. Za wszystkie działy odpowiadał dyrektor techniczny. Każdy z działów wykonywał swoją pracę – np. dział konstrukcyjny odpowiadał za przygotowanie dokumentacji technicznej, dział obróbek mechanicznych za frezowanie płyt, a dział montażu za złożenie komponentów. W całej organizacji tylko dział obsługi klienta nadzorował proces wykonywania formy.

Fundamentalnym założeniem naszego wdrożenia była konieczność zmiany struktury. Zamiast działów funkcyjnych zdecydowaliśmy się stworzyć dwa zespoły produkcyjne. Postanowiliśmy, że każdy zespół będzie „autonomiczny” i będzie posiadał wszelkie zasoby ludzkie i maszynowe niezbędne do wykonania formy wtryskowej od początku do końca. Rys. 5.

Dziś każdy z zespołów jest odpowiedzialny za proces budowy formy wtryskowej od momentu otrzymania zamówienia od klienta do chwili podpisania protokołu odbioru końcowego. W wyniku tych działań powstał zespół „czerwony” – odpowiedzialny za budowę form o maksymalnym gabarycie płyt 400x400mm i zespół „zielony” – wykonujący formy większe od 400x400mm. Każdy z zespołów posiada lidera. Lider z założenia miał być jednym z pracowników produkcji, po to, aby był blisko produkcji, a nie tylko „bywał” blisko.

Przyjmując to kryterium liderem zespołu „czerwonego” został jeden z frezerów, a „zielonego” jeden ze ślusarzy.

Tak jak to ustalono wcześniej – każdy zespół miał swoich konstruktorów, programistów, frezerów, kontrolera jakości i ślusarzy. W zmianach struktury poszliśmy o krok dalej – do zespołów narzędziowych włączyliśmy technologów procesu wtryskiwania, którzy wcześniej byli pracownikami oddziału wtryskowego. Była to istotna zmiana – obecnie technolog przetwórstwa tworzyw odpowiada nie tylko za przeprowadzenie prób, ale współuczestniczy w procesie „ulepszania” form już na etapie konstrukcyjnym.

Tak jak wyżej wspomniałem, podziałowi na zespoły podlegali nie tylko ludzie, ale również obrabiarki. Tym sposobem powstała grupa maszyn „zielonych” i „czerwonych” przypisanych do odpowiednich zespołów. Powstała też grupa maszyn „niebieskich” – czyli obrabiarki specjalne, których wykorzystanie w chwili podziału dla danego zespołu nie przekraczało 40% dostępności i które nie zawsze są wykorzystywane w procesie wytwarzania formy.

Do grupy „niebieskiej” trafiły maszyny takie jak: wiertarka do głębokich otworów, szlifierki do płaszczyzn, drążarka wgłębna i drążarka do cięcia drutem. Maszyny „niebieskie” są współdzielone między zespołami naprzemiennie z taką samą dostępnością dla każdego z zespołów.

Bardzo często przewijało się jedno pytanie – po co podział na dwa zespoły w stosunkowo niewielkiej organizacji? Nasz oddział narzędziowy liczy sobie trochę ponad 30 pracowników.

Odpowiedzieć na to pytanie można korzystając z wykresu dotyczącego „paradoksu efektywności”. Rys. 8. Wykres ten pokazuje zależność pomiędzy efektywnością zasobów a efektywnością przepływu.

Rys. 8. „Paradoks efektywności” - Poprawa sprawności wytwarzania poprzez zmniejszenie zmienności w procesie

Efektywność zasobu – jest to typowe podejście stosowane przy produkcji wysokoseryjnej – trzeba jak najlepiej wykorzystać dostępne zasoby ludzkie i maszynowe. Efektywność przepływu występuje wtedy, kiedy organizacja koncentruje się na jak najszybszej realizacji zlecenia. W świecie idealnym teoretycznie moglibyśmy uzyskać maksymalną efektywność przepływu maksymalnie wykorzystując zasoby. Niestety, w praktyce chcąc realizować szybko powierzone nam zlecenia, musimy liczyć się z mniejszym wykorzystaniem dostępnych zasobów. Każda organizacja w zależności od swojej sprawności „poświęca” różną ilość zasobów (w praktyce musi posiadać ich odpowiednio więcej), aby produkować wydajnie. Wprowadzając zmiany (ograniczając zmienność w procesie wytwarzania) możemy poprawić tę proporcję, czyli dążyć do sytuacji, w której „zapasowe” zasoby są możliwie jak najmniejsze.

Jedną z prostych metod ograniczenia zmienności jest podział na mniejsze niż dotychczas zespoły produkcyjne (według określonej zasady – w tym przypadku zasadą podziału była wspomniana wielkość formy). Pozwala to na łatwiejsze zarządzanie i lepszą komunikację wewnątrz każdego z zespołów. Mniej tematów przypadających na jeden zespół w danej chwili, co znacząco upraszcza kontrolę zleceń. Umożliwia to indywidualne planowanie produkcji dla każdego z zespołów i dostosowanie „narzędzi” i metod wytwarzania do mniejszej ilości typów produktów. 

2. WŁAŚCICIELSTWO – KLUCZ DO SUKCESU

Rys. 9. Drugi klucz QRM

Drugim etapem wdrożenia była bardzo istotna (a zarazem kulturowo trudna) zmiana polegająca na przekazaniu zespołom szerokich uprawnień związanych z decyzyjnością i odpowiedzialnością za proces produkcyjny. Każdy z zespołów ma za zadanie wykonać formę zgodnie z wymaganiami klienta w określonym czasie. Aby to zadanie wykonać, doprowadzono m.in. do tego, że zespoły same planują sobie prace. Mogą dowolnie zarządzać etapami zlecenia, jak również decydować o wykorzystaniu swoich zasobów ludzkich i maszynowych. Każdy z zespołów codziennie organizuje krótkie spotkanie planistyczne. Podczas tego spotkania nadzorowany jest stan realizacji zlecenia, a każdy z członków zespołu relacjonuje stan prac, za które jest odpowiedzialny. Istotne jest, aby każdy członek zespołu jak najlepiej orientował się w stanie realizacji prac i wiedział, ile jeszcze dostępnego czasu zostało do końca zadania.

Na potrzeby spotkań stworzono tablice planistyczne – dla każdego zespołu inne. Zespoły indywidualnie opracowały szaty graficzne i metody planowania na swoich tablicach.. Chodziło o to, aby w pełni poczuły się właścicielami swoich narzędzi zarządczych. Rys. 11 i Rys. 13.

3. UNIWERSALNOŚĆ – STRATEGICZNA „KOMPETENCJA”!

Rys. 10. Trzeci klucz QRM

Trzecim kluczem - fundamentem fi lozofi i QRM - jest uniwersalność. To słowo często wzbudzało duży niepokój pośród członków zespołów. Obawy dotyczyły tego, że w wyniku dążenia do uniwersalności zostanie zatracona potrzeba specjalizowania się.

Obawy te są zupełnie bezpodstawne, dlatego że uniwersalność nie oznacza braku kompetencji technicznych – wprost przeciwnie oznacza konieczność rozwinięcia umiejętności w kilku dziedzinach. Dążenie do uniwersalności ma za zadanie stworzenie takiego systemu, w którym pracownik będzie się rozwijał, a dzięki temu będzie w stanie obsłużyć kilka typów obrabiarek czy wykonać prace, których dotychczas nie realizował. W praktyce im większa uniwersalność każdego członka zespołu, tym większa elastyczność zespołu i mniejsze prawdopodobieństwo opóźnienia realizacji zlecenia, np. w wyniku absencji, czyli lepsze radzenie sobie z wcześniej wspomnianą zmiennością.

Aby realizować te założenia, każdy z zespołów przygotował matryce kompetencji zawierające bardzo szczegółowe informacje na temat wszystkich kompetencji niezbędnych w każdym z zespołów. Rys. 12. Matryce kompetencji regularnie są uaktualniane, a każdy zespół monitoruje wskaźnik uniwersalności, który określa, czy zespół podnosi umiejętności. Tutaj kluczem do sukcesu są regularnie planowane przez same zespoły szkolenia, mające na celu podnoszenie kompetencji poszczególnych pracowników. Jest to tak samo ważne, jak zaplanowanie zlecenia produkcyjnego. Rozpisano plan dotyczący szkoleń zewnętrznych, ale największy nacisk postawiono na szkolenia wewnętrzne, dające możliwość wykorzystania własnych zasobów do podnoszenia umiejętności.     

Rys.12. Przykładowa matryca kompetencji

 

4. EFEKTYWNOŚĆ CZASOWA

Rys. 15. Czwarty klucz QRM

Ostatnim, czwartym kluczem strategii QRM jest redukcja czasu realizacji zlecenia. Zmiana ta polega na koncentracji firmy i zespołów na efektywności. Przede wszystkim skupiamy się na czasie, czyli na ocenie sprawności naszego działania, budując tym samym organizację kompetentną do zarządzania czasem. Tak jak w przypadku uniwersalności, tak i tutaj nie zapominamy o kosztach, ale jako nadrzędne kryterium oceny naszych działań przyjmujemy czas. Pomagają nam w tym dwa wskaźniki, które monitorujemy dla każdego ze zleceń. Pierwszy wskaźnik to MCT – liczba dni od „wejścia” zlecenia do dostawy do klienta gotowego wyrobu oraz obserwacja proporcji „czasu szarego” do „czasu białego”. Drugim wskaźnikiem jest liczba QRM. Liczba QRM określa przyrost efektywności, jaki udało nam się uzyskać, czyli najprościej mówiąc, o ile szybciej jesteśmy w stanie obecnie zrealizować nasze zlecenia. Liczba QRM to stosunek starego czasu realizacji zlecenia do obecnego czasu realizacji pomnożony przez 100. Czyli jeśli przed rozpoczęciem wdrożenia nasza liczba QRM wynosiła 100, to dążąc do dwukrotnie krótszego czasu realizacji powinniśmy uzyskać liczbę QRM równą 200.

Wadim Plast jest wiodącym w Polsce dostawcą systemów gorącokanałowych. Realizacja zamówień w tym przypadku jest bardzo ważna, a klienci oczekują krótkich czasów realizacji. Dlatego działania z wdrożeniem filozofi i QRM objęły również ten obszar. W celu przedstawienia efektów prac poddaliśmy analizie i porównaliśmy realizację zleceń dla systemów gorącokanałowych w roku 2015, 2016 i pierwszym kwartale roku 2017.

W 2015 roku aż 61% zamówień na dostawę systemów GK było opóźnionych, z czego 10% nie dłużej niż 2 dni, 26% do 5 dni, a 25%powyżej 5 dni. Średni czas realizacji zlecenia (MCT) w roku 2015 wynosił 32 dni. W 2016 roku liczba opóźnionych zleceń wyniosła – przy podobnej realizacji projektów GK co w 2015 roku - 41%, z czego 20% miało opóźnienie do 2 dni, 17% do 5 dni, a 4% powyżej 5 dni. Średni czas realizacji w roku 2016 wynosił 31 dni.

W pierwszym kwartale 2017 roku wykonano około 35% projektów z całego roku 2016. W tym czasie opóźnionych zleceń było zaledwie 3%, a maksymalny czas opóźnienia w dostawie wynosił 1 dzień! W tym okresie udało się skrócić średni czas realizacji zlecenia do zaledwie 25 dni – czyli średni czas realizacji zlecenia skrócił się około 22%.

Podobnie sytuacja wygląda w przypadku wykonywania form wtryskowych – wszystkie projekty realizowane w pierwszym kwartale 2017 roku były wykonywane na czas lub przed czasem. Średnio każde ze zleceń zostało zakończone 24 dni przed czasem, co stanowi około 20% czasu założonego na realizację projektu.

Wdrożenie QRM w Wadim Plast nadal trwa… o efektach będziemy informowali Państwa na bieżąco.

Autor: Paweł Jurkowski

Artykuł ukazał się w TS RAPORT 79/2017

Na górę